Чи змінилися вимоги до функцій Наглядових Рад під час війни? Якими вони були до кризи і які вони є зараз? Чим загрожує неякісна робота Наглядової Ради? Якими мають бути члени Наглядової Ради? Та про нестандартні рішення Наглядових Рад.
на фото: Олена Нусінова, Вікторія Штейнберг
Про це розповість Олена Нусінова, Д.Е.Н. MBA, DBA, експерт з корпоративного управління.
Пані Олено, у попередньому інтерв’ю ми з Вами говорили про зміни, які відбулися в корпоративному управлінні за рік. Про те, що уявляє собою зараз «українська кухня корпоративного управління», про позитивні зміни, які відбулися в державному і власному секторах, про корисні зміни в законодавчому секторі. А ще про те, як іноді самовіддано працюють всі ланки корпоративного управління під час війни задля того, щоб утримати й навіть більше — розвинути економіку держави.
- Чи змінилися вимоги до функцій Наглядових Рад під час війни? Якими вони були до кризи й, які вони є зараз?
- Подивімось, де ми були й де ми опинилися? Де всі ці критерії, про які ми дуже голосно говорили до 24 лютого 22 року? Я вам скажу, що ми жили в ідеальному світі й формували вимоги до ідеальної Наглядової Ради. Але так сталося, що 24 лютого 2022 року наше життя змінилося.
Зараз ми не вимірюємо ефективність Наглядових Рад тим, скільки засідань вони провели, скільки є незалежних членів і чи є серед них іноземці, а оцінюємо їхню ефективність конкретною допомогою підприємству, конкретними діями — як допомогли менеджменту у скрутний час подолати ті обставини, в яких опинилися. Я вважаю, що це нова українська модель. Тобто, розумієте, тут сама собою відбулася повна перебудова, то ж те, що було актуально до початку 2022 року, наразі не має значення, а подекуди є безглуздим.
Взагалі, логічно говорити про ефективність Наглядових Рад, ради директорів, членів дорадчих органів, беручи до уваги дію законодавства. Зауважу, що попри війну, відбулося покращення законодавства з корпоративного управління. Тепер у нас офіційно існує на законодавчому рівні дві системи корпоративного управління. Ми й не мріяли про це до війни, але ж саме це зараз і відбулося. Життя диктує нові правила, виставляє нові вимоги, тому в питанні про функції Наглядових Рад відбувається, так би мовити, перезавантаження.
- Олено, які нові вимоги до функцій Наглядових Рад ставить сьогодення?
Головними можу назвати швидкість, гнучкість, ефективність. Як ви розумієте, говорити легко, а от робити важче. Звичайно, не все отак одразу у всіх виходить. Процес триває поступово, але все ж триває і, як не дивно, просувається швидко. Бо треба виживати і застосовувати нові методи керування в умовах кризи. Прикладів підприємств, хто, так би мовити, шкутильгає, досить багато, але тикати пальцем на ці підприємства я вважаю неетичним. Може ці компанії наразі реорганізуються саме у цей час? А може до цих недоліків треба ставитись за принципом тематичного підходу? Відповідь у кожному випадку буде іншою.
Є дуже багато компаній, які на період війни були передані в державну власність. «Мотор Січ», наприклад — там процес перезавантаження триває. Підприємства «Укрнафта», «Нафтогаз» працюють зараз, як і всі, в тяжких умовах — там держава діє як акціонер. Зараз відбувається стратегічне налаштування роботи Наглядових Рад з головною метою — принести прибуток державі. І тому, безперечно, Наглядові Ради мають там стати якісними органами управляння та впроваджувати свою стратегію. Зараз треба пережити момент перезавантаження. Подивимось, як у них буде це виходити. Головна вимога до Наглядових Рад зараз — це якісно робити свою справу, приносячи реальну допомогу.
- Чим загрожує неякісна робота Наглядової Ради?
Неякісна робота Наглядових Рад загрожує розсинхронуванню загалом. Хочу навести приклад, коли ефективність Наглядової ради вимірювалось дуже цікавими показниками ефективності (КРІ): у державному підприємстві Наглядова Рада рахувала кількість яблук, які з’їло правління за рік. Якщо це ефективна Наглядова Рада, то взагалі можна промовчати…
Якщо ми будемо рахувати яблука та працювати не синхронно, то це може привести до загальних втрат підприємства. Одразу скажу, що загальні втрати — це нічого страшного, якщо це не було б воєнний час. А зараз — переформатували Наглядову Раду, зробили іншу, і ось так, крок за кроком, йдемо далі. Але якщо так буде продовжуватись, це призведе до неефективних рішень, до невірних кроків підприємства, та і взагалі, може призвести до зупинки підприємства. Тож треба розуміти, що коли йде розсинхронування підприємства — немає досягнення цілей. Наглядова Рада — це, в першу чергу, команда, і тут головне, щоб у цієї команди було єдине загальне бачення, а її діяльність не виглядала як у відомій байці по лебедя, рака та щуку.
- Якими мають бути члени Наглядової Ради?
Взагалі, це має бути команда з фахівців з різною експертизою, яку безпосередньо потребує конкретне підприємство. Як і підприємству, цій команді теж треба досягати SMART цілей. Але до них я б ще додала:
Вкрай потрібне постійне вдосконалення, свіжість стратегій, а також варто приймати нестандартні рішення.
- Які ви маєте на увазі нестандартні рішення Наглядової Ради?
В першу чергу це багатогранність: тобто, дивлячись на нестандартну ситуацію, потрібно приймати виважені корисні для підприємства рішення.
- Назвіть три складові функціоналу Наглядових Рад сьогодні?
Допомагати менеджменту вижити, здійснюючи контроль, а не закручувати гайки, як ми вміємо — це перше і дуже важливе. Друге — створити та застосувати стратегію кібербезпеки за для захисту інформації: недарма ж кажуть, що хто володіє інформацією, той володіє світом. Ну, а третя складова — розробити короткострокову і довгострокову стратегії.
Топ новини
