Як змінився механізм реагування на стан кризи? Що таке антикризовий менеджмент? Як під час кризи переходять до операційного управління та як зараз формується інвестиційна привабливість наших підприємств?
Про це розповість Олена Нусінова, Д.Е.М. MBA, DBA, експерт з корпоративного управління.
- Пані Олено, перебуваючи у кризі, людина, і економіка, і держава загалом діють із більшою ініціативністю, ніж у докризові часи. Це, безумовно, невизначена ситуація, тобто криза, робить ефективною будь-яку галузь та вдосконалює її. Як змінився механізм реагування на стан кризи від початку війни?
- Справді, багато що змінилося: по-перше, підприємства України вже оговталися, враховуючи геополітичні ризики, чи почали працювати, перерахували свій бізнес, чи готують ґрунт для подання позову про подальше відшкодування завданих збитків, тобто все рухається і підприємства також починають працювати на повну. потужність і за цей період безумовно механізм був розроблений для кожного свій.
У нас взагалі в країні є два важливі напрями: по-перше, це ті, хто бореться за нашу Перемогу, наш фронт, і ті, яким доводиться підтримувати нашу економіку та робити все для того, щоб втілити наші стратегічні плани щодо відновлення інвестиційної привабливості . України.
– Яким чином відбувається переформування. Я маю на увазі антикризовий менеджмент?
- На кожному підприємстві, яке зберегло своє функціонування, було запроваджено механізм антикризового менеджменту.
По-перше, це скорочення штату, а по-друге, це посада антикризового менеджера.
Якщо брати скорочення, то я вважаю, що більшість компаній уже визначилися з тим периметром, у якому вона працюватиме за загальною структурою. Зараз починають працювати з модифікуванням наглядових порад, це дуже дискусійне питання.
Наприклад, що робити державному підприємству, де згідно із Законом мають бути незалежні директори, чи зменшувати їм винагороду чи залишати як є? Чи погодяться члени наглядових рад, особливо іноземні, працювати за таких умов. Це таке дискусійне питання, де потрібно знайти баланс.
А по-друге, введення антикризового менеджменту на підприємстві, як правило, ця функція все ж таки повертається до виконавчого органу, тобто одні й ті ж люди, які займалися в мирний час операційною діяльністю, зараз займаються і антикризовою діяльністю, і це добре, тому що вони були у цьому процесі, але потім справді мають стояти справжні фахівці, які займаються антикризовим менеджментом. Якщо немає можливості переформувати наглядову раду, розширити виконавчий орган, є дуже хороший елемент корпоративного управління як дорадча рада.
Дорадчу раду можна створити на великих підприємствах, це колегіальний орган, де саме члени цього колегіального органу не несуть персональну відповідальність, що дозволяє їм більш вільно висловлюватися щодо антикризових заходів, які можуть бути застосовані, а виконавчому органу та наглядовій раді у свою чергу вже погоджувати ці запропоновані заходи, тобто тут також має бути баланс.
– Ще ми з Вами говорили про власників, які під час кризи переходять до операційного управління. Яку вигоду це дало і що зараз відбувається у цьому сегменті?
- Взагалі, я вважаю, що це принесло дуже велику вигоду, ми опинилися в умовах невизначеності, хто міг ухвалювати на той момент відповідні рішення? Звичайно, той, хто відповідає за фінанси, тобто власник. Реагувати швидко і приймати досить не стандартні рішення, щоб зберегти підприємство і надати можливість функціонувати бізнесу в умовах, що склалися.
Кожне підприємство розробило свій індивідуальний механізм і власники вже дають поради наглядовим радам та виконавчим органам, що робити, щоби підприємства функціонувало. У нас є такі приклади, коли у Києві власник від найманого менеджменту передав в операційне управління Торговий центр і сам його очолив, менш ніж тиждень тому він найняв керуючого бізнесом. Це свідчить про те, що кадри оновлюються та повертаються до операційного управління.
Також хочу зазначити, що ми спостерігаємо оновлення складу виконавчих органів, по-перше, скорочення, власники дійшли особистого виконання якихось функцій, а зараз вони переводять ці повноваження на нові кадри, це дуже гарне заміщення, яке в майбутньому може посилити розвиток .
- Олено, а під час кризи доречно замислитись над формуванням інвестиційної привабливості наших підприємств?
- Я вважаю, що необхідно замислюватися над нашою інвестиційною привабливістю. Мрія без плану не реалізується, і ті органи в корпоративному управлінні, які займаються плануванням, повинні вибудовувати не лише на короткий проміжок часу, а й на довгострокові стратегії. Безперечно, варто думати про те, що буде, коли почнеться відновлення.
Якщо говорити про інвестиції, то одним корпоративним управлінням ми не зможемо відповідати тим нормам, які від нас очікують іноземні інвестори та наші бізнеси, але це один з ефективних елементів, які допомагають підвищити інвестиційну привабливість. Тому розуміючи та модифікуючи корпоративне управління, повертаючись до реформ, які ми запровадили за воєнним часом, потрібно дуже серйозно подумати про те, як саме формуватимемо корпоративне управління?
Чи потрібно впроваджувати ті заходи, які були запроваджені до воєнного часу? Чи можна індивідуальними заходами на підприємстві покращити ухвалення рішень, зробити їх прозорим, додати додаткові преференції інвесторам чи зовнішнім стейкхолдерам, акціонерам, щоб вони були впевнені у своїх інвестиціях. А вже після відновлення активно рухатися у напрямку формування незалежних елементів органів корпоративного управління з формування європейського досвіду.
До речі, наше законодавство не стоїть на місці і в нас ухвалено законодавство, яке допоможе нам у майбутньому. Один із яскравих прикладів, закон про акціонерні товариства та преференції які він дає, на мою думку, ключовим елементом корпоративного управління є дуальна система органів управління.
Топ новини
